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的角度,还是留给消费者来进行决策。比如说我们没有收银台,至少留给消费者比较好的体验是什么呢?顾客看中了这件商品,直接微信支付,不用任何收银台就完成了交易,就可以拿走货,也可以选择寄回家,这对消费者来说是非常便利的。”李炎说。
2.“消失”的柜台
这是最重要的一点,上品折扣将进行全国统一销售,所有的仓库即柜台,所有的柜台即仓库。对于消费者来讲,不会再遇到缺货——除非上品没有这件商品,也不会再顾忌线上、线下。
3.“日不落”上品
当然,上品折扣要打造的除了“没有柜台”,还有“没有关门”的概念——日不落公司:上品折扣想尽办法要从一家线下实体店转身为一家24小时营业的线上线下7×24小时的全营业公司,又极力地让自己从一家等待消费者访问的电商网站,成为能够把商品直接推送到每个顾客手机上的微信公众帐号。
4.从农业经济跨入信息经济——“消失”的天花板
是微信的思维模式,让上品折扣不再像传统百货业和大卖场那样,按照面积向外出租场地赚钱。
以前的百货业,那是典型的传统房地产“卖场模式”,由卖场方,例如国美、苏宁,去租下一个大卖场,然后按面积把场地租给厂商,作为卖场方的天花板就受制于两个因素:卖场的面积和单位面积厂商能承受的价格极限。
卖场不能无限扩大,扩大了厂家引入太多竞争太过激烈就会大家都亏钱。而单位面积的租金也不能无限上涨,厂家单店利润若被租金吃掉就会撤柜。家电厂商的连锁卖场曾经有几年叱咤风云,但后来海尔、格力都是受不了无尽的成本上涨而选择自建渠道专卖店。
房地产模式下,卖场要算的核心指标是“单位面积”能带来多少收入。卖场的经营者有的为了增加收入,会开动脑筋开发各种匪夷所思的挣钱门道,想尽一切办法压榨供应商。例如延迟付款、打价格战要厂家支持等等,还有的家电连锁门店里,就连卖场厕所门上的位置,都当成广告位卖给厂家们……商场的导购都由厂家派遣,还要给卖场平台方交“店员管理费”,甚至某家电卖场的连锁店里的促销员连喝水都要自己买“水票”。
但是在目前上品折扣的高管眼中,他们关注的不再是单位面积的租金,而是单位面积的货品周转率,其核心,就是快速地卖货。
5.从销售到顾问——“消失”的销售代表
是的,按照以用户为单位的玩法,打通线上、线下。或许上品折扣店的卖场,将成为一个展示店。而店员呢?将会有一批自己的客户,店员要在客户身上持续地挖掘潜力。举个例子,以前上品折扣的促销员不知道谁买走了自己的上衣,现在用微信一扫,就知道这件上衣卖给了代号为“001”的客户,过两天店里来了新牛仔裤,特别配这个上衣,就可以推荐给这个顾客,再过两天,又到了双鞋,也可以推荐给这个客户,还能推啥?包包、袜子、帽子……过了半年,换季了,可以再推荐冬装……或许这也是最大的改变之一:未来上品折扣的导购将不再只是一个普通销售,而是成为顾客的形象设计师。她会成为你的购物顾问,你可以告诉她你要什么,她也可以主动告诉你,你需要什么,现在店里有什么货,或许跟你以前买的裙子很搭配……这些导购员将开始形成自己的顾客粉丝团,随着日积月累,他们将不会再因为薪水不增长而离职,因为当累积的客户越来越多时,他们的业务量将可能是呈几何级增长的数值。
与此同时,这些销售代表还充当了客服。现在上品折扣大约8000个导购,10家门店光耐克的导购就有70多位。上品折扣对他们进行培训和考核。
6.“消失”的报表
走进上品折扣下沙店,一个直观的感受就是每个店员手里都有一个PAD,这个PAD是允许店员晚上带回家的——或许有人认为这是员工占了上品折扣的便宜,但事实上,就在员工可以享受这个PAD的同时,他也变成了24小时上班。
当然,李炎看重的并不是这点员工工作时间的延长——他更关心的是自己将可以空前地提高对整个上品折扣的“掌控能力”。他不需要等到每天店门关上后去查看一天的报表,或者是一周、一个月的报表,而是随时可以检索,看导购们提交的订单,看采购部门提交补货订单,以及哪些库存必须马上优化……“我每天、每个月都在施行货品调整,可能用不了三个月左右就能把商品调整到周边顾客最适合的程度,快速适应。”沈慧峰说,当上品知道了这个用户过往的消费数据,什么身材,喜欢什么颜色,就可以在这个客户身上挖掘出更高的消费潜力。而重复消费是没有天花板的。
此外,对于上品折扣来讲,未来的库存将是一个数字上的库存。不用管这个型号的裤子在哪个卖场或仓库,只要消费者想要,有的就提袋走,没有的就从其他的仓库快递过去——这就是电子商务。当然,如果消费者需要,甚至还可以提前调货——这也就是说,接入微信这种模式后,现在的上品折扣转变成了全渠道的零售,不再是单纯的线下百货业。
7.“老员工”涅槃——全渠道对百货公司内部架构的再造
以全渠道的思维来运营,是目前上品折扣从上到下最大的挑战。因为在互联网上有的商家可以靠爆款成功,但是实体门店不可能靠一些爆款来成就这家店——互联网是数据化的,但是百货业的传统是经验化的;互联网高端点的东西卖得还是非常的少,还是中低端的东西卖得比较好,而百货商店中价格稍贵的产品也有市场。
以前的上品折扣,无法得知客人的兴趣点。而现在,上品折扣试图让那些无法捕捉的信息不再从眼皮底下溜走——通过数字化的解决方案,上品折扣从顾客进店的那一秒开始,会跟踪了解顾客在店中走了什么路线,光顾了哪些区域,诉求是什么。
伴随着业务模式巨变的,是发生在上品折扣内部翻天覆地的变化,它影响到了上品的组织架构,乃至每个人的走与留。
“采购的整体进价或者营销产品,线上线下做法肯定完全不同。实体店的市场部,做广告牌、发海报、打地铁广告——方式可能就是打折。而到了互联网上就完全不同,思维完全不同。我们现在做的是怎么维护全渠道的会员,甚至所有的活动都是围绕全渠道设计的。”沈慧峰说。
而在上品折扣探究全渠道的过程中,其内部组织架构也经历了一场变革的阵痛——在那两三年中,由于激烈的内部改革,走了很多员工。
负责上品折扣线上的员工和负责线下业务的员工都觉得自己很重要,且相互不理解。另外就是业务技术能力角度上的选择,例如市场部,是找个线下的人做市场部主任还是找线上的人做市场部主任,永远都很纠结。
的角度,还是留给消费者来进行决策。比如说我们没有收银台,至少留给消费者比较好的体验是什么呢?顾客看中了这件商品,直接微信支付,不用任何收银台就完成了交易,就可以拿走货,也可以选择寄回家,这对消费者来说是非常便利的。”李炎说。
2.“消失”的柜台
这是最重要的一点,上品折扣将进行全国统一销售,所有的仓库即柜台,所有的柜台即仓库。对于消费者来讲,不会再遇到缺货——除非上品没有这件商品,也不会再顾忌线上、线下。
3.“日不落”上品
当然,上品折扣要打造的除了“没有柜台”,还有“没有关门”的概念——日不落公司:上品折扣想尽办法要从一家线下实体店转身为一家24小时营业的线上线下7×24小时的全营业公司,又极力地让自己从一家等待消费者访问的电商网站,成为能够把商品直接推送到每个顾客手机上的微信公众帐号。
4.从农业经济跨入信息经济——“消失”的天花板
是微信的思维模式,让上品折扣不再像传统百货业和大卖场那样,按照面积向外出租场地赚钱。
以前的百货业,那是典型的传统房地产“卖场模式”,由卖场方,例如国美、苏宁,去租下一个大卖场,然后按面积把场地租给厂商,作为卖场方的天花板就受制于两个因素:卖场的面积和单位面积厂商能承受的价格极限。
卖场不能无限扩大,扩大了厂家引入太多竞争太过激烈就会大家都亏钱。而单位面积的租金也不能无限上涨,厂家单店利润若被租金吃掉就会撤柜。家电厂商的连锁卖场曾经有几年叱咤风云,但后来海尔、格力都是受不了无尽的成本上涨而选择自建渠道专卖店。
房地产模式下,卖场要算的核心指标是“单位面积”能带来多少收入。卖场的经营者有的为了增加收入,会开动脑筋开发各种匪夷所思的挣钱门道,想尽一切办法压榨供应商。例如延迟付款、打价格战要厂家支持等等,还有的家电连锁门店里,就连卖场厕所门上的位置,都当成广告位卖给厂家们……商场的导购都由厂家派遣,还要给卖场平台方交“店员管理费”,甚至某家电卖场的连锁店里的促销员连喝水都要自己买“水票”。
但是在目前上品折扣的高管眼中,他们关注的不再是单位面积的租金,而是单位面积的货品周转率,其核心,就是快速地卖货。
5.从销售到顾问——“消失”的销售代表
是的,按照以用户为单位的玩法,打通线上、线下。或许上品折扣店的卖场,将成为一个展示店。而店员呢?将会有一批自己的客户,店员要在客户身上持续地挖掘潜力。举个例子,以前上品折扣的促销员不知道谁买走了自己的上衣,现在用微信一扫,就知道这件上衣卖给了代号为“001”的客户,过两天店里来了新牛仔裤,特别配这个上衣,就可以推荐给这个顾客,再过两天,又到了双鞋,也可以推荐给这个客户,还能推啥?包包、袜子、帽子……过了半年,换季了,可以再推荐冬装……或许这也是最大的改变之一:未来上品折扣的导购将不再只是一个普通销售,而是成为顾客的形象设计师。她会成为你的购物顾问,你可以告诉她你要什么,她也可以主动告诉你,你需要什么,现在店里有什么货,或许跟你以前买的裙子很搭配……这些导购员将开始形成自己的顾客粉丝团,随着日积月累,他们将不会再因为薪水不增长而离职,因为当累积的客户越来越多时,他们的业务量将可能是呈几何级增长的数值。
与此同时,这些销售代表还充当了客服。现在上品折扣大约8000个导购,10家门店光耐克的导购就有70多位。上品折扣对他们进行培训和考核。
6.“消失”的报表
走进上品折扣下沙店,一个直观的感受就是每个店员手里都有一个PAD,这个PAD是允许店员晚上带回家的——或许有人认为这是员工占了上品折扣的便宜,但事实上,就在员工可以享受这个PAD的同时,他也变成了24小时上班。
当然,李炎看重的并不是这点员工工作时间的延长——他更关心的是自己将可以空前地提高对整个上品折扣的“掌控能力”。他不需要等到每天店门关上后去查看一天的报表,或者是一周、一个月的报表,而是随时可以检索,看导购们提交的订单,看采购部门提交补货订单,以及哪些库存必须马上优化……“我每天、每个月都在施行货品调整,可能用不了三个月左右就能把商品调整到周边顾客最适合的程度,快速适应。”沈慧峰说,当上品知道了这个用户过往的消费数据,什么身材,喜欢什么颜色,就可以在这个客户身上挖掘出更高的消费潜力。而重复消费是没有天花板的。
此外,对于上品折扣来讲,未来的库存将是一个数字上的库存。不用管这个型号的裤子在哪个卖场或仓库,只要消费者想要,有的就提袋走,没有的就从其他的仓库快递过去——这就是电子商务。当然,如果消费者需要,甚至还可以提前调货——这也就是说,接入微信这种模式后,现在的上品折扣转变成了全渠道的零售,不再是单纯的线下百货业。
7.“老员工”涅槃——全渠道对百货公司内部架构的再造
以全渠道的思维来运营,是目前上品折扣从上到下最大的挑战。因为在互联网上有的商家可以靠爆款成功,但是实体门店不可能靠一些爆款来成就这家店——互联网是数据化的,但是百货业的传统是经验化的;互联网高端点的东西卖得还是非常的少,还是中低端的东西卖得比较好,而百货商店中价格稍贵的产品也有市场。
以前的上品折扣,无法得知客人的兴趣点。而现在,上品折扣试图让那些无法捕捉的信息不再从眼皮底下溜走——通过数字化的解决方案,上品折扣从顾客进店的那一秒开始,会跟踪了解顾客在店中走了什么路线,光顾了哪些区域,诉求是什么。
伴随着业务模式巨变的,是发生在上品折扣内部翻天覆地的变化,它影响到了上品的组织架构,乃至每个人的走与留。
“采购的整体进价或者营销产品,线上线下做法肯定完全不同。实体店的市场部,做广告牌、发海报、打地铁广告——方式可能就是打折。而到了互联网上就完全不同,思维完全不同。我们现在做的是怎么维护全渠道的会员,甚至所有的活动都是围绕全渠道设计的。”沈慧峰说。
而在上品折扣探究全渠道的过程中,其内部组织架构也经历了一场变革的阵痛——在那两三年中,由于激烈的内部改革,走了很多员工。
负责上品折扣线上的员工和负责线下业务的员工都觉得自己很重要,且相互不理解。另外就是业务技术能力角度上的选择,例如市场部,是找个线下的人做市场部主任还是找线上的人做市场部主任,永远都很纠结。